湘橙
作者：谢丹儿
最严“限电令”来了，你还在被动等待吗？不要浪费一场好危机！
近期，国家对能耗双控政策层层加码，坚决管控高耗能高排放项，不少能耗过高的地区开始通知当地企业，以限电、停产等方式来控制能耗。
“双控”最直接的手段就是“限电”，一停电，工厂机器不运作，能耗就能快速控制。
近日，广东、浙江、江苏、湖南、山东等地，纷纷出炉最严格的“限电令”。有的企业甚至被通知，在国庆节前全天24小时限电，只保留保安用电。
据不完全统计，目前全国已经有16个省份出台了不同程度的限电措施。
通过调研了广东、湖南、江苏、浙江等地的十余家企业发现：此次限电非常突然，许多企业根本来不及反应。
因为无法预计此次限电持续时间，更多企业处于观望之中，并没有任何应对措施，但也有少数企业正在通过和政府沟通等措施来积极应。
可见：“双控”政策从严是市场发展的一个必然结果。企业应该重视此次“限电”措施，不应该被动地等待，而是积极应对，把每一次危机转变为增强企业体质的机会。
面对此次“双控”，企业究竟应该如何应对？
主动出面和政府、电力部门沟通
不要被动等待！
目前，“双控”是以省市为单位来出台具体的措施，每一个省市的情况不一样，所以面临的压力和政府举措也会不一样。各个省市要保哪些产业，吸引哪些产业，区域分布情况如何，以及会采取什么样的措施，每个地方都差异很大。
要获得这些详细情况，企业必须安排专人和政府主管部门以及电力部门进行协调沟通，搞清楚拉闸限电的计划，争取到对公司最大的支持，从而最大限度减少对生产的影响。在此次调研中，多家企业都提到了“政府关系”，危机当前，保持和政府的良性沟通，对企业下一步的发展至关重要。
企业需向政府确认：
1、 目前的限电举措是什么？
2、 限电要持续到什么时候？
3、 我们是否上了“黑名单”？
4、 对我们最有利的保护措施是什么？
最严“限电令”来了，你还在被动等待吗？不要浪费一场好危机！
也有不少企业认为“限电”是政府的强制行为，企业无能为力。但实际上，这其中多少是有些弹性的，企业可以通过沟通争取到对自己最有利的措施。
所以，保持沟通很重要，不要被动等待自然的结果，要有计划的应对危机。
宣布企业进入危机状态
1、 领导人要做好统帅工作，做危机动员。
据悉，广东部分企业是一周开四天停三天，如果一个企业突然之间降低三分之一的产能。对企业而言，这是是一个重大的危机事件。
企业领导人要做出敏锐的判断，启动危机管理机制，宣布企业进入危机应急状态，同时要成立应对组织。领导人要出来讲话，面向全体员工做危机动员，告诉大家，公司现在是什么状态，危机的应对举措是什么，公司未来要往哪个方向走。
例如：我们现在进入危机状态了，大家要随时随地准备好上战场。所有员工，尤其是干部员工必须要有危机图存的意识。
这是领导人必须做好的统帅工作。
如何判断企业是否进入危机状态呢？
如果对“危机”的定义是：危及到企业生死存亡或重大损失的突发状态。很显然，现在的拉闸限电，属于危及到企业的生死存亡，或者可能会造成重大损失，这属于一种重大的不确定性。如果处理得不好，企业就会陷入倒闭的境地。
2、停工不放假，组织学习和培训。
面对“限电”危机，有些企业会放假，这是要命的。因为大部分员工是缺乏深度思考的能力，也无法自我赋能。放假之后，员工没有安全感，一方面担心自己的收入问题，另一方面担心未来公司发展的问题，人员流失就会成为必然的结果。
一旦“限电令”缓解，恢复生产，企业又将面临“用工荒”的问题。所以，企业要利用这个时机，提升企业凝聚力，还要提升团队的整体能力和素质，譬如组织员工进行学习、培训，组织新产品开发、新客户拓展、战略转型方向等 研讨。
当然，这个时候要稳定军心，发工资是最直接有效的手段，同时也是企业应当承担的责任，保证基本工资的发放，稳住核心人才、骨干人员。
在这个基础上，企业还推出特殊时期的奖励措施，对在危机应对、在创新中有重大贡献的员工给予物质和精神上的鼓励。
既有保障，也有激励，用“双因素理论”来指导，鼓舞士气、凝聚人心，自然核心人才就不会流失。如果企业应对得不好，人才就会流失到那些危机应对做得好的企业里去。
危机是考验一个企业文化的最好时刻，也是重塑企业文化的最好机会。企业要建立起能应对危机的复原力，才能快速恢复企业的组织能力。
复原力指的是能够从挫折中恢复原状，从失败中学习经验，从挑战中获得动力，从而在危机中成长的能力。危机，是识别战将人才的好契机，是提升团队凝聚力、战斗力、执行力的好时机。
两套方案：电力补充+最大产能方案
如果此次限电持续下去，企业该怎么办？
祖林初步判断，此次限电可能会持续到12月底。这三个月的时间里，企业应该如何保证现金流？
祖林认为，就是最大限度保证产能，应对方法有两个。
一方面，基于政府能够给到的电力供应，企业还能规划哪些电力补充方案。比如，租赁发电机，自购发电机，上太阳能系统等。企业要以最快的速度拿出电力补充方案。同时，基于电力补充方案，再拿出未来3～4个月的电力供应计划。
另一方面，企业要基于电力供应计划拿出最大产能方案，从而确定产销平衡的方案。因为现在很多地方都是在白天拉闸限电，有一些开长白班的企业，就要转开晚班，这就涉到员工的适应性问题，出勤体制调整、作业人员适应过渡期措施、后期保障措施等要迅速制定并公布。
这个时候一定要做危机动员，用仪式来把全员带入“战时”状态。
为什么要做危机动员？如果企业不把它当危机，不痛不痒地应对，该开晚班的不开晚班，产能就无法保证，客户会流失，现金流就会出问题，整个公司就可能会倒闭、破产。集体仪式是激发群体凝聚力和同步动作的最有效方法。
火线开发新客户和新产品
“限电令”来得突然，打乱生产计划，企业的产能无法满足订单需求怎么办呢？
这个时候，企业要用战略眼光来做好客户和产品的优先级排序，甚至是选择和放弃。与企业的战略发展相匹配的核心产品要优先安排；重点客户的订单，要确保出货的时效、质量和数量，同时与供应商、客户做好解释工作，并保持联系，争取他们的理解和支持。
做客户和产品的优先排序，也是一个梳理客户和产品结构的时机。信用不好的客户，低附加值、高能耗的产品要放弃。确定哪些产品不做之后，要和供应商、客户做好联动沟通。
企业一定要具备积极的经营意识，通过这次危机去倒逼客户结构、产品结构的优化。
同时，企业不仅要淘汰一批质量不高的客户，同时要开发新的高质量客户，祖林称之为“新客户的火线开发”。其实，客户正好也需要在这样的环境中寻找好的产品。
同时，有些还没有成交的目标客户企业，也在寻找更好的配套供应商。所以，新客户的火线开发也是一个机会。不仅要淘汰不好的，还要把新客户补充进来。
同时，把新产品的火线开发和新客户的火线开发打通，使企业的客户和产品结构得到全面升级。
把产能方案转化成交付能力
接下里，要把最大产能方案用最快的速度，转化成产能的输出，即交付能力。
1、调整出勤体制，并做好后勤保障。
首先，要做出勤体制的调整，把电力供应最大程度的利用起来，转化成有效的输出。
为了出勤体制，要做相应的作业人员保障。比如要转做晚班，上晚班的人能不能做到位？如果人员不够，办公室的二线人员要不要支援一线？支援一线以后，关键岗位要进行快速调整和培训。
只有作业人员保障了，才有可能把计划产能转化成现实产能。接下来，就做好相应的后勤保障，例如，食堂、交通、住宿、值班干部等。
在最大产能方案实施的过程当中，同时要确保现场安定化、人员安定化、设备安定化、物料供应安定化，最后体现在质量安定化上。
2、争取客户的谅解，必要时签订谅解协议。
在不能保证交付的时候，企业一定要和客户沟通，争取客户的理解。必要的时候，签订新的谅解协议，争取得到客户的理解。如果客户一定要按照签订的合同来执行的，该赔偿就赔偿，企业承担该承担的责任，就是企业诚信的最佳体现。
在这个过程，其实也是一个客户结构优化的过程。祖林认为，大灾大难的时候，是检验供应商和客户关系牢靠程度的重要机会。大家要利用好这个机会，识别出真正好的客户、好的供应商。
启动全面降成本作战
有了产销平衡方案后，在执行最大产能方案的过程当中，企业要用最快的速度启动“全面降成本作战”，拿出具体的降成本作战方案。
比如，限电后，企业会面临各种要素成本的增加。据广东一家塑料制品企业介绍，“限电令”之下，注塑机停机，留存在机器里的原料也跟着报废，原材料成本大大增加。
类似的情形，还有不少企业会遇到。但企业不能被动地把成本叠加上去，并把成本压力转交给客户。
在企业内部，一分一厘都要想办法节省。通过技术性的措施，大幅度降低成本；通过管理措施，最大限度地避免浪费。比如，要最大限度进行节能节电的改造，消除电老虎、水老虎、气老虎。不要只打苍蝇，要打老虎，要形成组合拳，通过降成本作战来消化这一轮成本压力。
同时，通过产品升级来提升产品附加值、销售毛利。
不要浪费一场好危机
最后，任何危机，对企业而言，都是一次自查和检验。
譬如，在多轮环保政策出台后，有的企业仍然处于高能耗、高污染的行业，这次“限电”举措，对他们的冲击就非常大。
这说明，这样的企业在战略规划上有硬伤。一家企业必须有面向未来5年、10年的增长策略。不管有没有疫情危机，不管有没有拉闸限电的危机，企业都要面向未来做规划：未来3～5年，企业的增长业务在哪里；未来10年，发展方向在哪里？
如果企业没有做到这一步，接下来就要紧急启动战略研讨，明确战略方向。
在后疫情时代，企业领导人和领导层必须要组建起有决策能力、调动资源能力的高能组织，来全面应对这次拉闸限电的危机。
最后，化危为机，作战图存。
企业要利用这次危机，把整体实力提升上一个大的台阶，并且通过此次危机提高全体员工的凝聚力，让大家众志成城，共同应对。
如此一来，危机意识就会沉淀为企业共同的行为文化，组织的生命力就会越来越强大。
最后，把丘吉尔的那句话送给大家：不要浪费一场好危机。
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